Proyectos Educativos
Proyectos Educativos
Un proyecto (del latín proiectus) es una planificación que
consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y
coordinadas. La razón de un proyecto es alcanzar las metas específicas dentro
de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y
un lapso de tiempo previamente definido. La gestión de proyectos es la
aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo. Consiste en reunir varias
ideas para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante un
tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta
a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede
desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el
resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad
inicial o se agotan los recursos disponibles. La definición más tradicional «es
un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o
servicios únicos que agreguen valor o cause un cambio retroactivo. Esto en
definición con la forma más tradicional de trabajar, sobre la base de procesos,
en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o
servicios una y otra vez».
Características
de un proyecto
De acuerdo
con antecedente del Project
Management Institute (PMI), las
características de un proyecto son:3
·
La capacidad de prestar un
servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la
producción o la distribución.
·
Una película como, por
ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto
de investigación se obtienen
conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o
si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.
·
La singularidad es una
característica no tan importante de los productos entregables de un proyecto.
Por ejemplo, se han construido dos edificios de oficinas, pero cada edificio
individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente
ubicación, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no
cambia la condición fundamental, única de manejo y propósitos de un proyecto.
·
Elaboración gradual: La
elaboración gradual no es una buena característica de los proyectos que
acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa
desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el
alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y
se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla
un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos
entregables. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del
alcance.
Otras características son:
·
Cuentan con un propósito.
·
Se resumen en objetivos y
metas.
·
Se han de ajustar a un
plazo de tiempo limitado.
·
Cuentan con, al menos,
una fase de planificación, una de ejecución y una de entrega.
·
Se orientan a la
consecución de un resultado.
·
Involucran a personas,
que actúan en base a distintos roles y responsabilidades.
·
Se ven afectados por la
incertidumbre.
·
Han de sujetarse a un
seguimiento y monitorización para garantizar que el resultado es el esperado.
·
Cada uno es diferente,
incluso delos de similares características.
Tipos de proyectos
Un proyecto también
es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. Por ello, se identifica como proyecto comunitario4 al conjunto de actividades
orientadas a crear el producto, servicio o resultado que satisfaga las
necesidades más urgentes de una comunidad. Está orientado fundamentalmente por
quienes forman parte de la comunidad, puesto que son quienes conocen la situación
real de la zona.
Existen
múltiples tipificaciones de proyectos, una de ellas los considera como productivos y públicos.5
·
Proyecto productivo: Son
proyectos que buscan generar rentabilidad
económica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos
proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios
económicos para distintos fines.
·
Proyecto público o social: Son
los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de
la población, los cuales
no necesariamente se expresan en dinero. Los
promotores de estos proyectos son el estado, los organismos
multilaterales, las ONG (organización no
gubernamental) y también las empresas, en sus
políticas de responsabilidad
social.
·
Proyecto de vida: Representa,
en su conjunto, “lo que el individuo quiere ser” y “lo que él va a hacer” en
determinados momentos de su vida, así como las posibilidades de lograrlo
(D´Angelo, 1986).
Otras clases
de proyectos son las siguientes:
·
Basándose en el contenido del
proyecto
·
Proyectos de construcción, Proyectos
de Informática
·
Proyectos empresariales, proyectos
de desarrollo de productos y servicios
·
Basándose en la organización
participante
Proyectos
Interno, Proyectos de departamento, Proyectos de unidades
cruzadas y Proyectos externos (de imagen corporativa)
·
Basándose en la complejidad y
la temática
·
Proyectos Simples, Proyectos
complejos
·
Proyectos técnicos, Proyectos
científicos, Proyectos de vida
·
Proyectos escolares, Proyectos
manufactureros, Proyectos integradores, Proyectos
físicos, Proyectos médicos y Proyectos artesanales
Etapas de un
proyecto
Ciclo de un proyecto.
·
Diagnóstico: es
establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el
diseño del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las
siguientes razones:1
·
Porque existen necesidades
insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si no se toma
medidas al respecto.
·
Porque existen potencialidades
o recursos sub aprovechados que pueden optimizarse y mejorar las condiciones
actuales.
·
Porque es necesario
complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el
mismo lugar y con los mismos involucrados.
·
Diseño: Etapa
de un proyecto en la que se valoran las opciones, tácticas y estrategias a seguir,
teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se
produce la aprobación del proyecto, que se suele hacer luego de la revisión del
perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de
factibilidad. Una vez dada la aprobación, se realiza la planificación
operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos
y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, y
asimismo, en establecer la asignación o requerimiento de personal.
·
Ejecución: Consiste
en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente.
·
Evaluación: Etapa
final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las
valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus
resultados, en consideración al logro de los objetivos planteados.
1. FASE DE INICIO
- Marco de origen de un proyecto.
Los proyectos se desarrollan dentro de un ámbito determinado para
ejecutarse. El entorno es el primer aspecto que se debe tomar en
cuenta al formular proyectos. Consiste en la determinación del área del
proyecto y los factores geográficos, demográficos (población, educación,
religión, etc.), políticos (régimen territorial y administrativo, historia,
integración regional, etc.), económicos, culturales, etc. Luego
se realiza un diagnóstico para desarrollar una adecuada interpretación de la
situación con el fin de diseñar acciones dirigidas a la obtención de beneficios
y resolver problemas o carencias.
Identificación del proyecto. La identificación de proyectos no tiene una
técnica en particular.. Se fundamenta en la explicación de los principales
aspectos de un problema o necesidad y el planteamiento de las posibles
alternativas de solución.
Selección de proyectos. Son consideraciones particulares y procedimientos de
trabajo diferentes según el tipo de proyecto que se quiere realizar. En
la selección se debe tomar en cuenta que el proyecto demuestre en el plan
preliminar que cumple con objetivos de desarrollo, que es relevante para cubrir
una necesidad o resolver un problema, técnicamente razonado, que tiene un grupo
de beneficiarios, que es sostenible, factible y viable.
La formulación de un proyecto. Conjunto de actividades orientadas a procesar la
información en los diferentes aspectos que tengan relación con el proyecto.
DISEÑO DEL PERFIL DEL PROYECTO
Un perfil es un bosquejo o descripción simplificada de un proyecto que
incluye la visión o identificación de la idea que se elabora a
partir de la información recabada. Este perfil contiene:
Antecedentes. Presenta
información general (se incluye el historial, ubicación del proyecto,
características, actividades requeridas, demanda potencial del producto o
servicio)
Visión. Situación futura deseable para una organización o comunidad que expresa un cambio favorable en relación con una situación actual o presente. Es un sueño que se pretende alcanzar. Para construir una visión se debe tener claro que es lo que se quiere
Misión. Propósito general o razón del proyecto, empresa u organización que enuncia a quien sirve, qué necesidades satisface, que ofrece, cuáles son los límites de sus actividades. Es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido, dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. En resumen: es cumplir con un propósito, lo que se quiere lograr.
Justificación. Explica las maneras como el proyecto entrará a solucionar el problema planteado, el interés, utilidad, novedad del proyecto y cuál es su contribución o aporte social, económico, tecnológico, según sea el caso. Incluye el impacto en el corto (1 año), mediano (2 a 3 años) y largo plazo (5 o más años). También en qué forma va a favorecer el proyecto a los ejecutores y beneficiarios. La justificación responde al ¿por qué se hace el proyecto? las razones por las cuales se hace el proyecto.
Factibilidad de un proyecto, ésta se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios
para llevar a cabo los objetivos o metas señalados. Factible quiere decir “que se
puede hacer” Un proyecto factible es cuando se puede
ejecutar. Es significativo
definir el nivel de factibilidad (posibilidades de éxito) para conseguir la
solución de las necesidades.Para determinar la
factibilidad de los posibles proyectos se debe hacer la siguiente
pregunta: ¿Qué es lo que la gente quiere o necesita?
Viabilidad. Esto
quiere decir que por sus circunstancias tiene probabilidades de poderse llevar
a cabo. La viabilidad esta sujeta a evaluación técnica, ambiental, financiera y
socio económica.
La
aprobación o “visto bueno” de cada evaluación se llama viabilidad; estas
viabilidades se deben dar al mismo tiempo para alcanzar la factibilidad de un
proyecto; por ejemplo un proyecto puede ser viable financieramente pero puede
ser no viable técnicamente. Ilustrando esta última afirmación: una compañía de
generación de energía quiere aprovechar la actividad de un volcán activo en la
zona, tiene el nivel económico, infraestructura, maquinaria, pero no tiene
personal calificado para laborar en la geotérmica. El proyecto es factible casi
en todo, menos en el recurso humano, entonces no es viable hasta que se tenga
personal capacitado para poder trabajar en esta compañía.
2. FASE DE PLANIFICACIÓN
Fase del proceso administrativo donde se elabora el plan que indica la
relación temporal de acciones o actividades de un proyecto y se formula por
anticipado.
Las acciones o actividades poseen un conjunto de tareas que ayudan a
concretar un proyecto. Lastareas son quehaceres que operacionalizan una
actividad en forma específica, se programan, coordinan de
manera lógica con el fin de asegurar que el plan progrese paso a paso hacia la
culminación del proyecto.
En las acciones existe la
precedencia que son las relaciones necesarias para poder iniciar
una acción determinada.
La planificación puede ser estratégica (de largo plazo), táctica (mediano y corto plazo) logística (plazo establecido en el proyecto) y operativa (corto plazo).
La planificación estratégica es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad
de las organizaciones para fijar objetivos, formular básicamente una visión,
misión, propósitos, políticas, programas y métodos para asegurar que la
implementación cumpla con los fines propuestos.
La planeación estratégica es el medio que las organizaciones utilizan para determinar y mantener las relaciones con su entorno a través de esfuerzos para generar una relación deseable para el futuro.
La planeación táctica es el proceso mediante el cual los planes en detalle
son llevados a cabo, tomando en cuenta los recursos para realizar la planeación
estratégica. Incluye todas las formas para enfrentar las condiciones del medio
que generan incertidumbre. Las tácticas deben estar alineadas con las
estrategias.
La estrategia es un esquema que se implementa para
intentar alcanzar los objetivos y la táctica es la forma para alcanzarlos.
La planeación operativa define el “cómo y
cuándo” se llevará a cabo el plan estratégico. Este
plan es un documento en el cual los responsables de un proyecto establecen
objetivos que se desean alcanzar y se estipulan los pasos a seguir.
El plan operativo esta vinculado con el plan de acción y prioriza las
iniciativas para alcanzar objetivos y metas, ofrece una guía para desarrollar los
proyectos.
Por lo general el plan operativo tiene una duración de un año. Suele
llamarse plan operativo anual (POA), el cual pone por escrito las estrategias
para cumplir con los objetivos y dirige el trabajo que los ejecutores deben
realizar cotidianamente.
La planeación logística está relacionada con los medios y métodos que permiten
llevar a cabo la organización de los proyectos, implica un orden en los
procesos que involucran tareas de planificación y gestión de
recursos.
Árbol de problemas:
Se puede comenzar por la
identificación del problema más importante y de sus causas y consecuencias, el
resultado alcanzado se expresa mediante el trazo o dibujo del árbol del
problema. Debe llegarse a un consenso sobre el problema central que constituirá
la base del tronco. Luego el grupo determina los principales efectos y
consecuencias de este problema que los inscriben en las ramas principales del
árbol, reservándose las ramificaciones para los efectos secundarios
(consecuencias de las consecuencias). En las raíces se expresan las causas y
orígenes del problema central, ordenándose también en causas principales y
secundarias. El resultado es fijar una jerarquización de las causas y
consecuencias de la situación de desigualdad planteada.
Árbol de soluciones:
Se trata de trazar el árbol de
las soluciones; ha de elaborarse un árbol semejante al anterior, en el cual se
reemplazarán las indicaciones de "problema" o cada una de sus
consecuencias por indicaciones de "soluciones". Así, la investigación
pasa de una visión negativa de los problemas a los que se enfrenta, a una
visión positiva de los objetivos que debe alcanzar. Esto facilitará la
reflexión sobre las acciones prioritarias a emprender, insistiendo en la
necesidad de un enfoque realista.
Cómo hacer un árbol de objetivos paso a paso
Si te dispones a
hacer un árbol de objetivos, es porque ya tienes analizada la situación
problemática y cuentas con un árbol de problemas realizado. Desde este punto
partimos para hacer un árbol de objetivos o medios y fines:
- De negativo a positivo: Ya hay
causas y consecuencias, vamos a redactarlos en positivo para transformar
las causas en medios y los efectos en fines. En la medida en que
tengamos causas y consecuencias pertinentes, serán los efectos y fines que
obtengamos. En caso tal de que los medios y fines obtenidos no sean los
apropiados o se consideren muy difusos, volvemos a discutir sobre la
situación problemática y reconsideramos una modificación al árbol de
problemas.
- Verificar y modificar: Ya está
hecho. Ahora vamos a verificar redundancias, semejanzas o inconsistencias
en el árbol. Una buena forma de lograr esto es estableciendo una relación
1 a 1 desde causa a efecto y desde efecto a fin. Por ejemplo: Problema
central: Alta delincuencia juvenil en el barrio San Rocke
·
Una de las causas es: Centros de venta de
drogas alucinógenas ofrecidas a la salida de los colegios del barrio.
·
Un efecto para esto: Aumento de la
población juvenil que consume drogas alucinógenas.
·
El efecto convertido en fin sería: Disminución
de la población juvenil que consume drogas alucinógenas.
·
Este mismo análisis es el que hacemos para
verificar y modificar el árbol de objetivos. Por supuesto es un ejemplo, y la
causa que coloqué sugiere muchos más efectos, a la vez que estos derivan en
muchos más fines.
- Ajustar: Lo que se busca con este
paso es hacer el método flexible. Si ya transformaste el árbol de
problemas en uno de objetivos, analiza una vez más y pregúntate, ¿le falta
algo? Si tu respuesta es positiva, colócalo.
Con esto hecho, solo
queda pasar del árbol de problemas al árbol de objetivos, llevando las causas a
medios y las consecuencias a fines, y es lo que vamos a ver con el ejemplo
iniciado en el post de árbol de problemas.
Ejemplo de árbol de objetivos
Recordando el resultado
del árbol de problemas:
Vamos a transformar las causas en medios y los efectos en
fines.
Fíjate en las siguientes cosas:
- Con el árbol de objetivos pasamos de lo negativo
a lo positivo, siendo lo positivo, la situación a donde queremos llegar, a
donde estamos apuntando.
- En la mayoría de bloques, el cambió consistió en
usar el antónimo de la palabra que describía el problema, causa o efecto,
aunque…
- En algunos bloques, no basta con usar el antónimo
de la palabra dado que no estaremos enfrentando el problema. Por ejemplo,
no tiene sentido que en la causa número 1 “capacitación insuficiente al
personal” coloquemos como objetivo “capacitación suficiente al personal”.
Si se trata de mejorar el problema, tenemos que tener el personal
capacitado y asegurarnos de que esa capacitación funcione, por eso este
objetivo es “personal capacitado y evaluado para dar el servicio al
cliente”.
Con base en los puntos anteriores, nuestro árbol de objetivos
resuelto queda así:
¿Qué vas a encontrar?
·
1 Definición: ¿Qué es el marco
lógico?
·
2 Metodología marco lógico y matriz
marco lógico ¿Cuál es la diferencia?
·
3 Cómo hacer un proyecto con la
metodología de marco lógico: Ejemplo paso a paso
·
4 Caso de ejemplo: Proyecto con
metodología de marco lógico
o
4.1 Paso 1: Análisis de involucrados
o 4.2 Paso 2: El árbol de problemas
o 4.3 Paso 3: El árbol de objetivos
o 4.4 Paso 4: Análisis de alternativas
o 4.5 Paso 5: Estructura analítica de
proyecto
o 4.6 Paso 6: Resumen narrativo de
proyecto
o 4.7 Paso 7: Indicadores objetivamente
verificables
o 4.8 Paso 8: Medios de verificación
o 4.10 Paso 10: Monitoreo y evaluación
del proyecto
La
metodología de marco lógico es el tema de hoy en Ingenio Empresa. Qué es, cuál
es su importancia y cómo se hace; es lo que te voy a contar a continuación.
Definición: ¿Qué es el marco
lógico?
Herramienta de
gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación de un proyecto.
Agencia Noruega de cooperación para el desarrollo (NORAD), 1993.
Un sistema de
procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a
objetivos. Agencia de cooperación alemana para el desarrollo (GTZ), 1987.
Herramienta
analítica para la planificación y gestión de proyectos orientada por objetivos.
Constituye un método con distintos pasos que van desde la identificación hasta
la formulación y su resultado final debe ser la elaboración de una matriz de
planificación del proyecto. Agencia Española de Cooperación Internacional para
el Desarrollo (AECID), 1999.
¿Y
ahora? Esta es nuestra definición personal
Con la metodología de marco lógico consigues
conceptualizar, planificar, ejecutar y controlar un proyecto con un enfoque
basado en objetivos, comunicación entre involucrados y orientación hacia
beneficiarios.
Metodología marco lógico y matriz
marco lógico ¿Cuál es la diferencia?
La
diferencia es simple: El resultado de la metodología es la matriz.
Es
decir, la metodología está compuesta por una serie de pasos como lo son el
análisis del problema, la estructura analítica, resumen narrativo, etc; en la
medida en que vamos siguiendo los pasos, conseguimos completar la matriz de
marco lógico.
¿Entonces
para qué la matriz?
Es
un resumen del proyecto. Expone lo que se pretende con el proyecto y cómo se
quiere hacer, junto a los supuestos que enfrenta y la forma de monitoreo y
evaluación. Esto es vital cuando por ejemplo, se desea presentar la esencia del
proyecto a un potencial inversor.
Cómo hacer un proyecto con la
metodología de marco lógico: Ejemplo paso a paso
Algunos siguen el enfoque de marco lógico en 7
pasos, otros lo hacen en 15. Nosotros lo vamos a hacer en 10 pasos y el resultado será la matriz
diligenciada completamente.
El
“cómo” de cada paso será profundizado en post aparte. Es decir, habrá un post
para cada paso. Allí te voy a mostrar las actividades y tareas para “ese” paso
de la metodología.
Si
bien el ejemplo de marco lógico lo podríamos haber abordado con un proyecto de
desarrollo social, como comúnmente se hace con instituciones educativas, en
esta ocasión lo haremos con una empresa privada. ¿Por qué? Creo que para una
metodología de esta complejidad y para alguien que tiene un primer acercamiento
con ella, manejar un caso estudio donde no hace falta tener conocimiento de los
temas que aborda la problemática, facilita la comprensión.
Así
pues, creo que este ejemplo te ayudará a tener unas bases sólidas en la
metodología. Por supuesto, es necesario profundizar un poco más, por lo que
será necesario que revises cada post.
Con
esto claro, iniciamos.
Caso de ejemplo: Proyecto con
metodología de marco lógico
Te pongo en contexto: Colusa Inc es una
empresa que presta servicios de alojamiento web (hosting). De un tiempo para
acá (6 meses para ser más exactos) ha venido presentando mayor número de quejas y reclamos por parte de sus clientes.
Esta situación ha impactado sobre las finanzas de la empresa y amenaza con
reducir aún más su base de clientes.
Además,
Colusa Inc se ha quedado con una infraestructura tecnológica obsoleta, mientras
que sus competidores (que no son pocos) han modernizado sus servicios o se
encuentran haciéndolo. En otras palabras, Colusa se ha percatado de que no está
siguiendo las tendencias del mercado y eso está impactando en la prestación del
servicio. Y por si no fuera poco, la empresa ha venido presentando renuncias
masivas de sus empleados.
Con
esto claro, se proponen tratar esta situación problemática con un proyecto bajo
la metodología de marco lógico.
Paso
1: Análisis de involucrados
En el análisis de involucrados identificamos los grupos de actores que son tocados por el
proyecto, bien sea directa o indirectamente. No solo definimos
quiénes son, también pensamos en sus intereses, expectativas y necesidades para
definir estrategias de intervención que nos permitan tener su apoyo o plantear
acciones contra su oposición.
El
resultado del análisis de involucrados para colusa es el siguiente:
Con
el que se definieron las siguientes estrategias:
¿Cómo lo hicimos? Haz click aquí: Ejemplo de Análisis de involucrados
Paso
2: El árbol de problemas
Si
bien ya sabemos que en Colusa hay una situación problemática, todavía no la
hemos caracterizado. Puede que mucho de lo que se mencionó antes sea causado
por un problema raíz o lo que parece ser un problema en realidad sea
consecuencia de otra causa más grande.
Para tener claridad de la situación
problemática, usaremos el árbol de problemas. Con ésta herramienta,
conseguiremos representar la situación
problemática ubicando sus causas en las raíces, el conflicto central en el
tronco y los efectos en las hojas.
Trasladando
la situación de Colusa al árbol, el resultado es el que sigue:
El paso a paso detallado lo tienes aquí: Ejemplo de árbol de problemas
Paso
3: El árbol de objetivos
En el también conocido árbol de soluciones, las causas se convierten en medios y las hojas se transforman en fines.
Pasamos de un estado negativo actual a un estado positivo deseado, lo que
significa que el problema central del proyecto cambia hacia el propósito
central.
Siguiendo
nuestro caso estudio, el árbol de objetivos de Colusa es:
El cómo lo encuentras aquí: Ejemplo de árbol de objetivos
Paso
4: Análisis de alternativas
Con
el análisis de alternativas dejamos de soñar y nos ponemos a la acción. ¿Cómo
vamos a lograr cambiar la situación evidenciada en el árbol de problemas hacia
lo que queremos en el árbol de objetivos?
Lo hacemos con este análisis. En él, identificamos las alternativas o conjunto de medios que pueden
significar estrategias para dar solución a la situación problemática.
Lo
que hacemos en este análisis es tomar los medios del árbol de objetivos y
definir acciones que me permitan llegar a ese medio. Posteriormente
definimos y aplicamos los criterios que creamos pertinentes según la
naturaleza del problema (por ejemplo costo vs beneficio o impacto social) para
filtrar y dejar solo aquellas alternativas optimas con las que vamos a trabajar
en los siguientes pasos.
Las estrategias son las siguientes y la
forma como se hizo está aquí: Ejemplo análisis de alternativas
Capacitación del
personal en conocimientos de informática, hosting y dominios: Se harán
programas de capacitación sobre las nuevas tendencias y tecnologías en estos
temas.
Elaborar sesiones
de cliente misterioso (mystery shopping) con el personal de servicio postventa: Llamadas hechas
desde la empresa donde se actúa como cliente para evaluar la calidad del
soporte técnico.
Implementación de
mecanismos de evaluación de soporte prestado al finalizar la llamada y por
correo electrónico enviado al cliente: Implementar encuestas
telefónicas y por e-mail que constan de una pregunta del tipo “califique
el servicio técnico de 1 a 5 siendo 1 lo más bajo y 5 lo más alto”
Brindar
capacitación al personal de soporte técnico: Capacitaciones en servicio
al cliente.
Negociación con
proveedores de CMS para otorgar al cliente instalación rápida y simple: Se negociaran con
WordPress y Joomla.
Implementación del
Zapp: Se hará adquisición del libro para entregarlo a los directivos de la
compañía.
Paso
5: Estructura analítica de proyecto
A continuación, en este paso tomamos el
trabajo del árbol de problemas y objetivos junto al análisis de alternativas
para esquematizar la relación de la estrategia o
alternativa optima con los objetivos y las acciones.
En
la estructura analítica de proyecto o EAP, comienza a construirse la relación
de niveles jerárquicos que se aborda en la matriz de marco lógico. La
organización de los niveles en la EAP es así:
- Primer nivel: Actividades
- Segundo nivel: Componentes
- Tercer nivel: Propósito
- Cuarto nivel: Fin
Y
empezando desde el cuarto nivel, el fin del proyecto se extrae de la parte
superior del árbol de objetivos. El propósito es el objetivo central del árbol
de objetivos. Los componentes son el resultado de tener ejecutadas las
estrategias o alternativas del análisis de alternativas. Por último, para el
primer nivel definimos las actividades más relevantes para ejecutar las
estrategias y entregar los componentes.
El
resultado de este ejercicio es el siguiente:
¿Con dudas? Revisa el paso a paso aquí: Ejemplo de estructura analítica de
proyecto
Paso
6: Resumen narrativo de proyecto
Es en el paso 6 donde comenzamos a crear la
matriz de marco lógico. El resumen narrativo es la primer columna del paso 6.
No es más que la ordenación de los niveles de la
estructura analítica de proyecto sobre la matriz de marco lógico.
Dicho de otra forma, cada nivel de la estructura es una fila de la matriz de
marco lógico.
Fin,
propósito, componentes y actividades son las filas de la matriz de marco
lógico.
- El fin es un impacto a mediano o largo
plazo. Representa la contribución que se alcanza al tener el proyecto
culminado. Puede estar compuesto por uno o más elementos.
- El propósito es el
objetivo central del proyecto y solo debe existir uno. El proyecto se ve
culminado una vez que el propósito se consigue, y se consigue cuando
tengamos los componentes finalizados.
- Los componentes o
productos son los entregables (bienes, servicios, productos tangibles) del
proyecto. Son el resultado de tener las actividades realizadas.
- Las actividades son el
“hacer” necesario para entregar los componentes del proyecto.
Para profundizar en este paso, haz click
aquí: Ejemplo de resumen narrativo de proyecto
El
resumen narrativo en nuestro ejemplo es el siguiente:
Paso
7: Indicadores objetivamente verificables
En la segunda columna de la matriz de marco
lógico, definimos la forma de conocer el
progreso del proyecto, bien sea el progreso actual o final.
Creamos indicadores para medir todo lo que está en el resumen narrativo.
¿Qué
es importante en este paso? Lo podemos resumir en dos pasos:
- Todos los actores del proyecto
deben tener conocimiento de ellos.
- Deben ser prácticos,
independientes y focalizados.
- Deben existir indicadores para
determinar en qué medida se alcanzan los objetivos pero también para
monitorear el avance en los tiempos del proyecto.
Más información: Ejemplo de indicadores en
el marco lógico
Para completar: Guía de indicadores: Elaboración,
análisis e interpretación
Con
este paso hecho, el aspecto de nuestra matriz de marco lógico es el siguiente:
Paso
8: Medios de verificación
Para
saber el estado del proyecto no basta con definir los indicadores, ¿dónde y
cómo vamos a obtener los datos e información para realizar la medición? La
respuesta hace parte de la tercera columna de la matriz de marco lógico.
Con las fuentes o medios de verificación evaluamos y monitoreamos los indicadores, definiendo los siguientes aspectos:
- Fuente de información
- Método de recopilación
- Responsable de recolección
- Método de análisis
- Frecuencia
Para profundizar: Ejemplo de medios de verificación en
marco lógico
Con
la tercera columna lista, esta es nuestra matriz de marco lógico:
Paso
9: Supuestos
Los supuestos son todas aquellas condiciones o factores que consideramos ciertos pero que no son
controlables por el equipo de proyecto y que en el evento de que no se cumplan,
afectan los resultados.
¿Qué
puede salir mal? Todo lo que pueda llevar a que un supuesto no se cumpla,
considéralo riesgo. Por lo tanto, en este paso procuramos que los supuestos se
cumplan, por lo que identificamos todo lo que puede salir mal antes de iniciar
un ítem del proyecto o durante su ejecución. Con ítem me refiero a elemento del
resumen narrativo (fin, propósito, componentes y actividades).
Así lo hicimos en nuestro caso: Ejemplo de supuestos en marco lógico
Y
esto fue lo que obtuvimos, la matriz de marco lógico completa.
Paso
10: Monitoreo y evaluación del proyecto
En
ocasiones no todo sale como se ha planificado. Puede ocurrir que los
proyectos puedan tener imprevistos o atrasos o que las cosas no se estén
haciendo como se deberían hacer. Por esta razón es necesario monitorear y
evaluar. Al hacerlo, buscamos disminuir la diferencia entre lo real y lo
planificado.
Sin
embargo, ambos términos son diferentes.
Con el monitoreo o seguimiento controlamos
el avance del proyecto y lo hacemos únicamente en la fase de ejecución.
Aspectos como los costos, los avances físicos y el cumplimiento en los tiempos
son objeto de verificación. Así mismo debemos informar a los involucrados sobre
los resultados del monitoreo y tomar las acciones pertinentes para asegurar la
continuidad y éxito del proyecto.
Así
pues, en el monitoreo identificamos en qué medida:
- Se realizan las
actividades a tiempo y al menor costo – Eficiencia
- Se están produciendo los
componentes y si se consigue el propósito – Efectividad
Para
tomar acciones que corrijan el camino del proyecto. Eso con respecto a el
monitoreo o seguimiento.
La evaluación del proyecto significa
poner un punto en el camino y pensar:
¿está funcionando
el proyecto?
Esta
simple cuestión debe ser respuesta considerando una visión del conjunto del
proyecto y no como algo específico. Para lo específico esta el monitoreo, en la
evaluación hacemos una reflexión de lo hecho hasta el momento y de los
resultados obtenidos, lo que nos lleva a obtener conclusiones de alto nivel.
¿Esta
funcionando el proyecto?, esta pregunta la hacemos durante todo el ciclo del
proyecto (y posterior) pero en momentos definidos. Por ejemplo en un proyecto
con una duración estimada de 3 años, podemos hacer una evaluación anual
mientras esté vigente el proyecto. Una vez culminado y si aplica, podemos hacer
evaluaciones posteriores cada 2 años para determinar su impacto. El resultado
de una evaluación se traduce en lecciones aprendidas muy significativas para el
proyecto en curso o proyectos similares y futuros.
Lógica
vertical
La lógica vertical es una muestra de la validez en el diseño de proyecto.
Con ella, conseguimos analizar los vínculos causales que existe entre cada uno
de los niveles de la columna de objetivos. En ella consideramos que el diseño o
planificación del proyecto es válido cuando:
- Los componentes son el resultado de tener las
actividades hechas.
- Cada actividad es necesaria para conseguir los
componentes. No hacen falta actividades y tampoco hay de más.
- Una vez obtenidos los componentes, se
consigue el logro del proyecto.
- Conseguido el logro del proyecto, hay una
contribución al logro del fin.
Algunos software utilizados en proyectos
de desarrollo de países (como en Colombia con la metodología general ajustada
o MGA) llevan al formulador del proyecto paso a
paso, pero en el momento en que se detecta una incongruencia en la lógica
vertical del proyecto, no le permite avanzar más y lo obliga a replantear su
formulación.
Lógica
horizontal
Este
concepto ya lo explicamos en los pasos anteriores pero sin mencionar su nombre
real, lógica horizontal. Probablemente no sea nuevo para ti si has leído todo
el post.
Los
“objetivos – indicadores – medios de verificación”, así en ese orden, reciben
el nombre de lógica horizontal. La razón es la siguiente:
- Los medios de verificación deben ser suficientes
para lograr el cálculo de los indicadores.
- El cálculo de los indicadores evidencia el avance
actual y final en el logro de los objetivos.
Fuente
Este
y todos los artículos de la metodología de marco lógico, fueron hechos con base
en las siguientes fuentes:
Una
obra muy completa, tanto desde el aspecto teórico como práctico. Ofrecen una
pauta metodológica donde muestran con ejemplos todo lo expuesto.
- Ortegon, E., Pacheco, J. F., & Prieto, A.
(2005). Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento
y la evaluación de proyectos y programas. Santiago de Chile: CEPAL.
Recuperado el 20 de Noviembre de 2016, de http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5607/S057518_es.pdf
Expone
con detenimiento cada una de las fases del marco lógico, pero su verdadero
valor está en que brinda 10 ejemplos de la aplicación de la metodología en
problemas reales.
La
siguiente fuente expone todos los conceptos de forma gráfica o esquemática, muy
útil si la quieres tomar como referencia para preparar tu propia
explicación. No se detiene a explicar todo de forma tan detallada como la
anterior, en cambio te permite tomar acción inmediata sobre lo que debes
hacer cuando abordas un proyecto a través del enfoque de marco lógico.
- Navaja Gómez, P. (s.f.). El enfoque de marco
lógico. Recuperado el 20 de Noviembre de 2016, de http://www.leganes.org/portal/RecursosWeb/DOCUMENTOS/1/0_32596_1.pdf
Y
si lo que quieres es un resumen que te dé un vistazo general de los pasos que
componen la elaboración de la matriz de marco lógico, este te vendrá perfecto.
- Guía para formulación de proyectos bajo la
metodología Marco Lógico. Technova. Recuperado el 05 de septiembre de 2017
de http://www.tecnnova.org/wp-content/uploads/2017/03/Cartilla-Resumen-Marco-L%C3%B3gico-para-Formulaci%C3%B3n-de-Proyectos-CEPAL-2011.pdf
Análisis de involucrados en
el marco lógico + ejemplo detallado
Cuando nos encontramos realizando la planificación del
proyecto, un paso crucial es el análisis de los involucrados.
¿Por qué?
Porque al tener
identificados todos los actores del proyecto, sus intereses, expectativas y
necesidades dotamos de congruencia y coherencia al proyecto, aumentamos la
probabilidad de recibir apoyos y disminuir la oposición.
Otros posts de la
serie de Marco lógico
Te podría interesar: Mapa de procesos: Descubre cómo hacer una representación visual de los
procesos
- Cómo hacer el marco lógico
- Análisis de involucrados
- Árbol de problemas
- Árbol de objetivos
- Análisis de alternativas
- Estructura analítica de
proyecto
- Resumen narrativo
- Indicadores del proyecto
- Medios de verificación
- Supuestos del proyecto
El análisis de
involucrados en la metodología de marco lógico, es el tema de hoy en Ingenio
Empresa.
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·
1 Qué
es el análisis de involucrados del proyecto
·
2 Cómo
hacer el análisis de involucrados
o 2.1 Paso
1: Definiendo los involucrados
o
2.2 Paso
2: Caracterizando los involucrados
o
2.3 Paso
3: Valorando los involucrados (opcional)
o
2.4 Paso
4: Estableciendo las estrategias
·
3 Cómo
hacer el análisis de involucrados
Qué es el análisis de
involucrados del proyecto
El análisis de
involucrados es la identificación de los actores del proyecto, lo que incluye
la investigación e interpretación de sus necesidades, expectativas e intereses.
En dicho análisis,
además de identificarlos definimos su rol, participación e impacto. Esto lo
hacemos para crear estrategias que permitan beneficiar al proyecto y asegurar
su continuidad y posterior éxito.
Generalmente los
involucrados del proyecto caen dentro de los siguientes grupos:
- Beneficiarios
- Los
que lo implementan / ejecutan
- Los
que toman las decisiones
- Los
que financian
Cómo hacer el análisis de
involucrados
Paso
1: Definiendo los involucrados
Identifica los
actores del proyecto. En el ejemplo hemos querido ser muy sencillos para
facilitar la comprensión de la metodología. En consecuencia, son muy pocos.
Sin embargo, en
proyectos más complejos y por lo general en proyectos de gobierno, los
involucrados pueden ser muchos. Cuando te sea posible hacer conjuntos de
interesados con base en una característica en común, hazlo. Por ejemplo
interesados como universidades, colegios e institutos pueden ser clasificados
dentro de una categoría como “Educativo”
Otra buena forma
de clasificarlos es tomar los grupos antes mencionados. ¿Quiénes caen en el
grupo de beneficiarios (el grupo meta)?, ¿quiénes financian el proyecto?, etc.
Paso
2: Caracterizando los involucrados
Con una tabla de 4 columnas vamos a caracterizar cada
involucrado.
En grupos ubica los involucrados. Poblaciones,
organizaciones públicas y privadas, grupos políticos, sectores de la sociedad
civil, etc.
En la siguiente columna coloca los intereses de los involucrados con el
proyecto. Hazte la siguiente pregunta, ¿qué podrían esperar ellos del proyecto?
En la tercera columna, problemas percibidos coloca
los aspectos negativos o afectaciones generadas de los involucrados en torno al
problema del proyecto. ¿Cómo los está afectando el problema? Es importante que
te coloques en los pies del involucrado y no desde tu perspectiva.
Un error común en
esta columna es colocar el problema percibido con lo que se cree podría ser una
solución a la situación problemática. Recuerda, en esta fase aun no pensamos en
soluciones.
Recuerda además
que no debes mencionar los problemas percibidos como una solución o la ausencia
de algo. En cambio, determina el efecto o impacto generado por el problema. Por
ejemplo, evita decir que no hay suficientes colegios en la zona. Es mejor
colocar el impacto que genera esta situación: Deficiencia en el sistema
educativo de la zona.
Mandatos y recursos: Definamos mandatos como la autoridad formal de un grupo
de involucrados para cumplir una función en el proyecto. Por ejemplo un decreto
del gobierno o la firma de un contrato de una empresa. Con los recursos entendemos lo que los grupos pueden
colocar a disposición del proyecto o en contra de éste. Por ejemplo el dinero
de una ONG a favor de un proyecto y la demanda de una comunidad en contra de
otro.
Es importante que
este cuadro esté actualizado. Durante la planificación del proyecto y en
su ejecución, la situación de los involucrados —sus necesidades, expectativas e
intereses— puede cambiar.
Paso
3: Valorando los involucrados (opcional)
Si bien con lo
hecho en el paso 2 ya podemos definir estrategias con los involucrados, el paso
3 nos va orientar frente al tipo de estrategia a tener.
Existen diversas
clasificaciones de involucrados.
- Poder-interés
- Influencia-impacto
- Poder-influencia
- Expectativa-fuerza
¿Cuál usar?
Dependiendo de la naturaleza del proyecto, serán más o menos útiles. La más
común suele ser el modelo poder e interés, sin embargo organismos como la CEPAL
recomiendan en sus presentaciones el modelo expectativa-fuerza. Tú evalúa cuál
es la más adecuada para tu proyecto. De hecho, puede que amerite el uso de dos
o más modelos.
La valoración se
hace asignando una puntuación a cada grupo dentro de una escala que consideres,
por ejemplo de 1 a 5. A continuación, los ubicas sobre la matriz. Con base en
el cuadrante sobre el cual el grupo de involucrados se ubique, puedes pensar en
una estrategia
Paso
4: Estableciendo las estrategias
Influenciados con
lo obtenido en el paso 3, definimos las estrategias con el involucrado.
Es importante
anotar que las estrategias no deben representar actividades en el proyecto,
pues ni siquiera hemos definido las soluciones. Sin embargo, si son son una
entrada importante para definir los niveles de objetivos (fin, propósito,
componentes y actividades). Por lo tanto, en pasos anteriores la información
del análisis de involucrados es vital para direccionar el proyecto.
Cómo hacer el análisis de
involucrados
En el primer paso definimos
quiénes son los involucrados.
- Clientes:
Compran nuestro producto y lo usan.
- Proveedores:
Su servicio es necesario para la continuidad de la compañía.
- Consultores
aliados: Capacitadores
- Personal
compañía: Personal de la compañía, desde gerente hasta auxiliares.
Siguiente paso, caracterizamos los
involucrados
En el tercer paso hacemos
la valoración. La valoración la considero un paso opcional que se toma en la
medida en que se hace necesario dependiendo de la diferencia entre los grupos
de involucrados. Para este ejemplo no será realizada, pues esto es necesario
con proyectos más complejos y este al ser el caso de una empresa privada, no es
tan necesario. ¿Podríamos hacerlo? Si. Pero no es necesario, con el análisis
del paso 2 basta.
Por último, la estrategia con los involucrados.
Con esto, quedamos listos para el siguiente paso en el proyecto.
3.1 ¿Qué es un perfil de proyecto?
Un perfil de proyecto es una
descripción simplificada de un proyecto. Además de definir el propósito y la
pertenencia del proyecto, presenta un primer estimado de las actividades
requeridas y de la inversión total que se necesitará, así como de los costos
operativos anuales, y, en el caso de proyectos destinados a la generación de
ingresos, del ingreso anual.
El perfil es una descripción
simplificada en varios sentidos; los costos pueden no estar aún bien definidos,
los ítems menores pueden excluirse y los supuestos en cuanto a la demanda del
resultado de la inversión - sea ésta una infraestructura destinada al cuidado
de los niños, un puente, o vegetales enlatados - son probablemente solo eso:
supuestos.
3.2 ¿Cuál es el propósito del perfil?
El perfil de proyecto cumple varios
propósitos importantes. Éstos se analizan a continuación de manera breve.
a) El perfil de proyecto ayuda a
asegurar que los miembros de la comunidad o grupo en cuestión comprendan las
posibles implicaciones de su propuesta en términos de inversión y de costos
operativos, requerimientos de mano de obra y escala de las operaciones y otros
factores. Con frecuencia estos elementos surgen solamente cuando el proyecto
propuesto se debate y se escribe de manera participativa. Hasta este punto, los
miembros del grupo podrían haber pensado que sería ‘bueno’ contar con una nueva
vía de acceso al poblado, sin haberse dado cuenta de lo que esto implicaría -
tanto para el poblado en general como de manera personal.
b) El perfil evita que se desperdicien
esfuerzos en la preparación detallada de proyectos incoherentes, que carecen
del apoyo de los solicitantes o que no pasan las pruebas básicas de viabilidad.
Si los recursos humanos y financieros requeridos para apoyar la formulación del
proyecto son limitados - situación frecuente - - este aspecto del perfil es muy
importante, pues actúa como un filtro. Así, si la comunidad recibe fondos
solamente para apoyar la preparación de un único proyecto completo al año, es
mejor no desperdiciar estos recursos en un proyecto que no tiene posibilidades
de éxito.
c) La participación de los miembros del
grupo en la preparación y evaluación del perfil es una etapa importante en el
proceso de apropiación del proyecto específico. Además es importante para
aumentar la confianza de los participantes en cuanto a su habilidad para
identificar y desarrollar soluciones reales para sus problemas (o respuestas a
oportunidades). Para las comunidades o grupos que siempre han dependido de que
personas externas les digan lo que deben hacer, este proceso de fortalecimiento
de la confianza es una contribución valiosa al capital social de la comunidad.
d) Sumado a las demás etapas del
enfoque RuralInvest, el perfil contribuye a un proceso de implementación más
exitoso. La experiencia ha demostrado que los proyectos desarrollados empleando
RuralInvest, y para los cuales se han realizado ejercicios de desarrollo
participativo de perfiles de proyecto, presentan menos problemas durante el
proceso de implementación subsiguiente. En parte esto parece deberse a que los
solicitantes comprenden de manera más clara los objetivos y la operación del
proyecto. Otros factores pueden ser el aumento de la confianza y el sentido de
pertenencia del proyecto, así como la relación desarrollada con los técnicos
locales.
3.3 ¿Cuál es la diferencia entre un perfil y el diseño detallado de un
proyecto?
A pesar de que un perfil normalmente es
el primer paso en el desarrollo del diseño detallado de proyecto, existen
diferencias importantes entre los dos. El perfil presenta una visión
simplificada del proyecto final, que omite elementos importantes, a fin de
reducir la complejidad del análisis y de facilitar su comprensión por parte de
las comunidades rurales que no cuentan con experiencia previa en el diseño o
análisis de proyectos. Estas omisiones no son negativas en sí mismas, pero
pueden ser peligrosas si la persona que dirige las sesiones participativas en
la comunidad olvida su existencia y anima a los participantes a pensar que el
perfil es el proyecto. A continuación se presentan las características clave de
un perfil de proyecto.
Un perfil es una ‘toma instantánea’ del
proyecto: Un análisis detallado de proyecto toma en cuenta los
cambios que tendrán lugar en el proyecto a lo largo del tiempo. Una planta
procesadora de frutas a pequeña escala que produce mermeladas y otras conservas
puede incrementar los volúmenes que procesa en el transcurso del tiempo,
además, puede incrementar la eficiencia del procesamiento (y así reducir los
costos) o puede empezar a procesar otro tipo de fruta cosechada en otros
períodos del año, y así permanecer abierta durante más meses al año. El perfil,
no obstante, tiene un enfoque simplificado y analiza los resultados obtenidos
en un año promedio durante la vida del proyecto.
Un perfil simplifica el reemplazo de
equipo y maquinaria: En el mundo real la maquinaria y el
equipo se reemplazan cuando se hace demasiado costoso mantener su
funcionamiento. El proyecto deberá hacer frente a costos en el año en que éstos
se reemplacen. En el perfil de proyecto con su visión de ‘toma instantánea’ del
mundo, esta consideración no es posible. El perfil, por lo tanto, separa fondos
en el año ‘promedio’ seleccionado para contribuir al costo de reemplazo de la
maquinaria. A pesar de que ésto no es preciso, por lo menos permite asignar
fondos para esta etapa esencial.
El perfil no incluye costos de
financiamiento: Una simplificación clave que se realiza
al preparar un perfil para un proyecto dirigido a la generación de ingresos, es
ignorar por completo los costos de financiamiento ya que la estimación de estos
costos requiere de cálculos complicados (los proyectos no dirigidos a la
generación de ingresos normalmente no presentarán costos de financiamiento,
pues emplean fondos de donaciones, en lugar de préstamos). En el análisis
detallado del proyecto se toman en cuenta los costos de financiamiento - no
solo para la inversión en sí misma, sino también para el capital operativo
requerido para cubrir los gastos operativos iniciales. Los costos de
financiamiento pueden ser significativos y su ausencia en esta etapa implica
que el perfil se verá más atrayente que si se incluyeran estos costos; por
consiguiente, es importante tener en cuenta este factor.
Un perfil hace estimados generales para
los costos e ingresos: Al preparar un proyecto detallado se
espera que los solicitantes se esfuercen al máximo para obtener información
precisa en lo relacionado a los costos e ingresos (incluyendo los rendimientos
y precios). Un taller se podría dividir en áreas como la mejora del acceso para
vehículos, el cimiento de concreto, la estructura principal (por metro
cuadrado), la provisión de agua y de energía eléctrica y el equipo. Este análisis
detallado no es necesario ni deseable cuando se prepara un perfil. En esta
etapa será suficiente estimar que, en términos generales, los costos
aproximados del taller serán de 12 500 dólares EE.UU.
Un perfil excluye los costos asociados: Los proyectos usualmente incluyen varios costos asociados que se
dejan de lado al preparar un perfil. Estos pueden incluir ítems como: la
capacitación técnica del personal; el establecimiento de sistemas (por ejemplo,
de contabilidad); las tarifas para certificados sanitarios o para el registro
de la compañía; el diseño de embalaje y etiquetas y el pago a arquitectos,
inspectores o ingenieros que supervisarán los trabajos necesarios para la
consecución del proyecto. A pesar de que en sí mismos cada uno de estos costos
puede no ser muy alto, en conjunto pueden crear una carga significativa a los
costos iniciales de la nueva empresa. Estimar estos costos de manera precisa
implica un trabajo considerable y normalmente se dejan de lado en la
preparación del perfil.
Un perfil presta atención limitada a la
organización e impacto del proyecto: A fin de asegurar que
una inversión se convierta en un proyecto exitoso es de vital importancia
considerar con cuidado cómo el proyecto final se manejará y operará y qué tipo
de impacto puede tener en el entorno social, cultural y ambiental en el que se
realiza. Identificar estos factores con frecuencia puede implicar discusiones
considerables en el grupo, y en el caso del impacto ambiental, puede incluso
requerir de la presencia de un evaluador especialista en la materia. Repetimos,
no es necesario dar todas las respuestas en la etapa del perfil. Sin embargo,
es importante que los solicitantes hayan reflexionado sobre estos factores, de
lo contrario, las discusiones que surjan pueden causar un daño severo a la
unidad y al compromiso de los grupos en una etapa posterior del proceso de
preparación.
3.4 Elementos principales del perfil de proyecto
El perfil de proyecto, preparado con
los solicitantes, consta de cinco partes. La última parte tiene dos
variaciones: una destinada exclusivamente a los proyectos dirigidos a la
generación de ingresos (5a); y la otra destinada a los proyectos no dirigidos a
la generación de ingresos (5b). Con la excepción de la Parte 1 (Introducción)
no es esencial que los componentes se completen en el mismo orden en que se
presentan. Muchos grupos prefieren definir la inversión antes de abordar los
costos generales o el ingreso, pero este orden no es fijo. En el Anexo 1 se
presenta un formato de los componentes, que se puede emplear como una guía
cuando se dibujan los cuadros en un pizarrón o en hojas grandes de papel.
|
Parte 1: |
Antecedentes: Esta sección presenta
información general acerca de los solicitantes, la ubicación del proyecto y
sus características. Además presenta un resumen breve de los objetivos y de
la justificación de la inversión, incluyendo la demanda potencial del
producto o servicio que será el resultado del proyecto cuando éste esté en
operación. El propósito de la Parte 1 es permitir a una persona que no esté
familiarizada con el proyecto comprender - preferiblemente en un espacio no
superior a una página - los antecedentes de la propuesta. Se debe alcanzar un
acuerdo entre los solicitantes en cuanto al propósito general y a las
características del posible proyecto, así como determinar qué personas
tomarán parte en la operación y manejo del mismo. |
|
Parte 2: |
Inversión: En esta sección los
solicitantes deben hacer una lista de los distintos elementos que se deberán
obtener (que el grupo deba comprar o suplir) para que la inversión tenga
lugar. También es necesario estimar la vida media de cada ítem (con excepción
de la tierra - ver Sección 4 de este manual) y determinar quién será
responsable de proveerlo (préstamo, donación, contribución de la comunidad).
De esta manera, se realiza un cálculo sencillo para determinar el costo anual
promedio de cada ítem. |
|
Parte 3: |
Costos operativos e ingresos por actividad: Esta
sección describe los ingresos y los costos que resultan directamente de las actividades
del proyecto y que cambian según la escala de la actividad (es decir,
mientras mayor sea la actividad, mayores serán los costos e ingresos). Si el
proyecto es un proyecto sencillo, puede constar de una actividad única, por
ejemplo, la producción de harina (en el caso de un molino local). No
obstante, en otros casos podrían realizarse varias actividades; por ejemplo,
una planta procesadora de lácteos puede producir queso, mantequilla y yogurt.
Esta sección es relevante principalmente para los proyectos dirigidos a
generar ingresos, aunque en ciertas circunstancias, listar los costos
operativos e incluso los ingresos podría ser útil para otro tipo de proyectos
(v.g. cuando existe un cobro para los usuarios de una clínica). Para
completar esta sección de manera adecuada es necesario que el grupo comprenda
de manera adecuada los conceptos de unidad de producción, unidad de venta, y
ciclo de producción, que se analizan más adelante en la Sección 4 de este
manual. |
|
Parte 4: |
Costos generales y de mantenimiento: Algunos
tipos de costos no están asociados con la escala de producción, pero son una
consecuencia del proyecto en general. Estos pueden incluir gastos como:
contratar a un administrador, una enfermera, u otro empleado; operar un
vehículo; impuestos locales o prediales; o gastos de oficina. También
incluyen los costos de mantenimiento (pero no de reemplazo) del equipo y de
otros bienes adquiridos o construidos durante la etapa de inversión - por
ejemplo, el mantenimiento de la vía de acceso o la reparación de cercas
destinadas a proteger un área reforestada. |
|
Parte 5a: |
Estimado preliminar y de viabilidad (únicamente
para los proyectos dirigidos a la generación de ingresos). En
esta sección se realizan los cálculos simples requeridos para hacer un
estimado preliminar de la viabilidad del proyecto. Los cálculos clave son:
|
|
Parte 5b: |
Estimado preliminar sobre los beneficiarios
(proyectos no dirigidos a la generación de ingresos). Esta
sección relaciona el costo general de establecer y operar el proyecto con el
número de beneficiarios, también toma en cuenta cómo se cubrirán los costos
operativos. Los cálculos principales son:
|
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